Il punto d’appoggio (II parte)

(la prima parte dell’approfondimento si può leggere QUI)

All’interno di un gruppo, si crea una risonanza profonda tra le motivazioni, i desideri, le risorse, gli investimenti emotivi delle persone. È questa
risonanza che, passando dall’interiorità degli individui all’esteriorità dei comportamenti e delle relazioni, rappresenta quell’elemento in più in grado di trasformare una semplice somma di persone in un gruppo. È l’obiettivo, difficile ma fondamentale, che in un contesto molto diverso descrive Ouspensky:

Non pensate che si possa immediatamente formare un gruppo. È una cosa troppo grande. Un gruppo si costituisce per un lavoro ben coordinato, per un scopo ben definito… Cosa è necessario per questo? Prima di tutto dovete comprendere che in un gruppo tutti sono responsabili gli uni verso gli altri.

In questo passaggio è importante il riferimento allo scopo. Spesso confondiamo il piacere, indubbio, di lavorare accanto agli altri, il bisogno di socializzazione che ognuno di noi porta dentro di sé con il vantaggio del teamworking. Fare gruppo è infatti un gioco complesso, che richiede l’impegno e la responsabilità di ciascuno di noi. Ma non si tratta solo di andare alla ricerca di un benessere personale, perché l’allineamento fondamentale da realizzare è quello tra motivazione individuale e obiettivi del team e del sistema complessivo all’interno del quale ci si trova a operare.  È lo scopo, come dice Ouspensnky, che occorre comprendere, e solo partendo da qui diviene possibile realizzare il “lavoro ben coordinato” che costituisce il task fondamentale per cui quello specifico insieme di persone si è messo a lavorare assieme.

Parlare di ascolto organizzativo (nella prospettiva del counseling) oggi può essere particolarmente utile e proficuo, non soltanto per descrivere un metodo di sviluppo efficace per la valorizzazione dell’essere umano e delle organizzazioni. I valori descritti dai teorici della relazione d’aiuto sono alla base di una visione molto più ampia, che oggi si connette ai messaggi più importanti di ricercatori che lavorano per
scoprire modelli scientifici, culturali, filosofici, politici ed economici di sviluppo sostenibile. Pensiamo al ruolo che un economista come Rifkin attribuisce all’empatia:

Fragilità e vulnerabilità sono ragionevolmente definibili come condizioni universali, ma ciò non significa che ciascuno sia automaticamente disposto a sostenere e promuovere i diritti umani universali: perché questo accada, l’uomo contemporaneo deve interiorizzare un sentimento di empatia, con la stessa appassionata determinazione con cui i suoi antenati hanno sostituito la ragione alla fede. Solo attraverso l’empatia con le difficoltà e le sofferenze dell’altro, è possibile dare valore al concetto di diritti umani universali. […] Per quanto l’empatia abbia profonde radici biologiche, per essere utile, come accade con il linguaggio, deve essere praticata e continuamente rinnovata.

L’empatia rappresenta il più alto livello di comunicazione tra gli individui. In questo senso la prospettiva dell’ascolto organizzativo può rappresentare un modello di lavoro in grado di collegare i diversi e soggettivi percorsi di crescita delle persone a un modello globale di sviluppo sociale, politico, economico, culturale. La relazione d’aiuto estesa ad ambiti organizzativi è, di per sé, un progetto all’interno del quale tutti i percorsi individuali possono connettersi consapevolmente. L’empatia e l’accettazione, l’enfasi sulla relazione e sul networking, l’interdipendenza sono parole chiave di uno sguardo molto ampio di sviluppo sostenibile e di coabitazione nell’ecosistema. Prendiamo in considerazione la visione espressa dalla psicologia transpersonale nella lucida definizione di Ken Wilber:

Ovunque rivolgiamo lo sguardo, in natura, non vediamo altro che interezza. Un’interezza che è anche organizzata secondo un preciso principio gerarchico: ogni intero è parte di qualcosa di più grande, che a sua volta è parte di qualcosa di più grande ancora. Campi dentro campi dentro campi, che si estendono attraverso l’universo, e intrecciano ogni singola cosa con ogni altra cosa. […] L’universo non è qualcosa di statico e inerte, non è pigro, bensì
energeticamente dinamico e persino creativo. Esso tende a produrre sistemi di livello sempre più alto, sempre più inclusivi e organizzativi. […] Se continuassimo con questa linea di pensiero, potremmo dire che poiché la mente umana o psiche è un aspetto dell’universo, ci aspetteremmo di trovare in essa la medesima struttura gerarchica di sistemi complessi in altri sistemi, passando dal più semplice e rudimentale al più complesso e inclusivo. In linea di
massima, è proprio questa la scoperta della psicologia moderna.

Fino a pochi anni fa questa cornice di ragionamento poteva apparire complessa o addirittura esoterica. Oggi invece, in un’accelerazione di consapevolezza, lo stesso modello di analisi e gli stessi presupposti scientifici sono alla base di proposte di lavoro che riguardano differenti famiglie di saperi. Ad esempio, possiamo pensare alle riflessioni svolte da Peter Senge in un classico della formazione manageriale come La quinta disciplina, in cui il punto di vista sistemico viene applicato in senso tecnico ai modelli di crescita e di sviluppo delle organizzazioni. In un passaggio chiave del testo vengono contrapposte la complessità sistemica della realtà e l’eccessiva linearità con cui tendiamo ad applicare le nostre mappe di analisi: “la realtà è costituita da circoli, ma noi vediamo linee rette. Sono qui gli inizi dei nostri limiti come pensatori sistemici”. A partire da queste riflessioni è importante sottolineare come un approccio sistemico consenta di cogliere molti più livelli di connessione tra i diversi piani della realtà.

Ma cosa significa, in termini operativi, iniziare a leggere un’organizzazione (o qualsiasi altro gruppo sociale) con gli occhiali “sistemici”? Molto spesso siamo abituati a vedere l’azienda come vediamo il mondo. Siamo abituati a immaginare il mondo in termini di “geopolitica”, come una rappresentazione a due dimensioni in cui i vari settori (gli stati, le aree di influenza) sono facilmente identificabili attraverso colori diversi o confini tracciati in modo netto e inequivocabile. In questo modo riusciamo a farci un’idea sufficientemente dettagliata della superficie del mondo, il che in alcune situazioni può essere sufficiente. Se non ci occupiamo direttamente di analisi politica, la rappresentazione a due dimensioni ci può bastare. Ma nel caso in cui ci occorra scendere più in profondità, bisogna cambiare punto di vista. Occorre diventare l’osservatore che partecipa profondamente alla realtà vista come ecosistema. Nello stesso modo, a volte, si corre il rischio di accontentarsi di una prima analisi bidimensionale dell’organizzazione, attraverso i primi classici dati di lettura rappresentati da organigramma, analisi di servizio, descrizione tecnico-produttiva del sistema. Ogni consulente di processo sa però che questi sono dati necessari ma non sufficienti per un intervento efficace. In una visione più ampia, ed effettivamente eco-sistemica della realtà aziendale, devono rientrare nel quadro di analisi i ben più sottili livelli di relazione da cui emergono altre famiglie di dati: clima interno, dinamiche di relazione centrali, meccanismi di difesa organizzativi e personali, modelli culturali di approccio alla risoluzione dei problemi, perfino leggende e miti della storia dell’organizzazione. Da questo tipo di analisi e di letture ci arrivano dei segnali chiari che ci fanno capire come una buona capacità di ascolto sia la condizione preliminare per attivare tutti i processi di innovazione.
(a cura di Nicola Gaiarin e Alessandro Rinaldi)

Per approfondire:

P.D. Ouspensky, Frammenti di un insegnamento sconosciuto [1949], Astrolabio, Roma 1976.
J. Rifkin, Il sogno europeo [2004], Mondadori, Milano 2004.
K. Wilber, Progetto Atman. Una visione transpersonale dello sviluppo umano [1980], Crisalide, Latina 2003.
P. Senge, La quinta disciplina [1990], Sperling & Kupfer, Milano 2001.

(immagine: Bear With Fish Loons, di Norval Morrisseau)